Cultura de Alta Performance – Parte 4: Métricas e Indicadores bem definidos

1) Liderança

2) Alinhamento aos Valores e à Cultura Organizacional

3) Objetivos bem definidos

4) Métricas e Indicadores bem definidos

5) Execução

6) Planejamento e Capacitação da Força de Trabalho

7) Meritocracia

Neste artigo abordaremos o quarto deles, as Métricas e Indicadores bem definidos.

No artigo anterior (Objetivos bem definidos) nos referimos ao acompanhamento da execução das atividades que levarão ao alcance dos objetivos. No ambiente dinâmico de negócios de hoje, ainda mais importante do que verificarmos se um objetivo foi alcançado, é poder medir seu progresso e realizar projeções para o seu alcance freqüentemente, corrigindo eventuais desvios e tomando ações corretivas, mudanças de rota e ajustes de expectativas, visando minimizar os impactos nos resultados. O segredo deste acompanhamento é a uma boa definição de métricas e indicadores, ou seja, definirmos bem o que medir e como medir. Afinal, o que se mede, a forma como se mede e como se avalia o que foi medido impacta diretamente na construção de uma Cultura de Performance, uma vez que pelos resultados das medições é que são definidos os planos de ação, quer visem melhorias ou correções.

Escolher os indicadores é uma verdadeira arte, basta dizer que não se pode onerar um processo para medi-lo, isto é, os elementos de medição não devem tomar tempo útil daquilo que estão medindo. Além disso, os indicadores precisam refletir a essência do negócio, o que significa permitir avaliar resultados e desempenho por todas as perspectivas necessárias para subsidiar as tomadas de decisão. É claro que a metodologia adotada pela empresa para a gestão de suas metas e resultados implicará diretamente na forma como os dados das medições serão captados, organizados e disponibilizados para análise, para que tudo faça sentido.

Um alerta: Indicadores e métricas ineficientes podem ser perigosos, porque nos levam a deduzir relações de causa e efeito errôneas, que podem implicar em planos de ação ineficazes ou até mesmo prejudiciais. Outro efeito nocivo da medição de performance ocorre quando ela é percebida pelos envolvidos como em excesso, ou quando não faz sentido para estes. Nestes casos, invariavelmente falta um melhor alinhamento das medidas com as metas, e em conseqüência, com os objetivos de negócios. Por isso é necessário um trabalho contínuo de avaliação e ajuste das métricas e indicadores utilizados. Mesmo que os processos não sofram mudanças, muitas vezes as condições de sua execução mudam, podendo afetar as métricas e indicadores associados a estes processos.

Em algumas empresas, o volume de ações associadas ao acompanhamento dos processos pode exigir alocação de profissionais em tempo integral, mas para a grande maioria bastam especialistas nos processos dedicados em tempo parcial às questões de performance, desde que estejam alinhados pelos mesmos objetivos globais. Propomos, para este alinhamento e direção, a criação das funções de Analista, Consultor e Diretor de Performance (CPO – Chief Performance Officer), que poderão ser ocupadas em tempo parcial ou integral dependendo das necessidades de cada empresa. Com essa estrutura, busca-se dar corpo às diretrizes de performance estabelecidas, e cuidar para que as medidas sejam bem captadas e utilizadas.

É importante termos em mente que somente com uma boa definição de métricas e indicadores poderemos realizar o acompanhamento e identificar correções e aperfeiçoamentos nos processos de negócios, e assim, alcançar um estado de alta performance humana e organizacional.